3年前，雙匯國際以71億美元收購史密斯菲爾德，成為當時中國企業(yè)規(guī)模最大的赴美投資案。在成為世界行業(yè)巨無霸的同時，專家、媒體都有幾分擔心：錢從哪里來?能不能還得上?收購后能不能“站得穩(wěn)、管得住、運營好”疑問亦隨身而來。
“雖然當初并購美國企業(yè)花了很多錢，但通過這幾年的發(fā)展，50億美元的貸款已經還完，剩下的20個億是史密斯菲爾德公司本身生產經營的債務?！比f隆說，“我們的杠桿率由當初收購時的2.5倍到去年年底降到40%，我們僅僅用了三年的時間就回到了并購前的債務情況。中美協(xié)同效應對中國雙匯降低成本、實施雙品牌運營、調整結構等方面帶來了很大利益，同時也為史密斯菲爾德迎來了歷史上最好時期?！?
77歲的萬隆用征詢的語氣幽默的說：“可以說這個收購是成功的吧?去年，我們還拿到了一個世界500強，這是中國食品飲料行業(yè)獨一無二的世界500強?！?
收購外企 向國外輸出管理經驗
雙匯并購美國公司是一個成功的案例。據萬隆介紹，雙匯2013年收購了美國史密斯菲爾德之后，2014年萬洲國際在香港上市，2015年進行了全球的整合，把雙匯這套管理機制輸入到了國外的企業(yè)。在去年7月發(fā)布的《財富》世界500強排行榜上，雙匯旗下中國的、美國的、歐洲的企業(yè)加在一起，實現(xiàn)了營業(yè)收入212億美元，雙匯集團控股股東——萬洲國際成為了世界500強，排名第495位，是所有中國上榜公司中唯一一家食品類企業(yè)。。
收購史密斯菲爾德3年，雙匯這一套管理機制得以向收購的國外企業(yè)輸出。收購前，各公司實行的是公司制管理，100多家企業(yè)各干各的。收購后，雙匯開始施行事業(yè)部制，分成養(yǎng)殖事業(yè)部、屠宰事業(yè)部、肉制品事業(yè)部等，成本大大降低，日報報表全球都統(tǒng)一了，目標更明確。把中美歐的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，把協(xié)同效應發(fā)揮出來。美國豬肉是個過剩的國家，我們是個進口的國家，我們就把美國的產品擴大在中國以及亞洲的進口，來提高競爭力。去年開始，美國的設備、美國的技術、美國的原料、美國的品牌已經引進到中國，這對中國雙匯調整結構、提高質量、實施雙品牌運作，以適應中國的消費市場。美國的低溫產品、西式產品將來也是一個消費選擇。去年，史密斯菲爾德的低溫產品，在中國已經進入前三名。講到西式產品，萬隆做起了“推銷員”，以一個消費者的視角提醒大家，除了火腿切片外，其他的都要熱吃。
做專做精 尊重不同的文化方式
當時怎么有那么大魄力收購了全球最大的豬肉生產企業(yè)?對這個疑問，萬隆再次幽默了一把：“精力有限，我只能做殺豬賣肉的事情。從事這個行業(yè)資格最老，年齡最大，對行業(yè)的熟悉程度，決定了最后敢于參與國際并購，也是基于做專做精做大做強，實現(xiàn)國際化，實現(xiàn)跨國經營的目標。”
并購史密斯菲爾德時，萬隆提出了六個不變：團隊不變、品牌不變、基地不變、工廠不關、員工不減、上下游材料不變?！暗?，由于各國的語言和文化不同，在管理上還是有所不同。”萬隆說：“第一，我們強調我們的管理文化，把我們的這套管理文化輸入到我們全球各個企業(yè)。比如，我們要求全球的企業(yè)每天要搞日報，還有月報和每月分析會等。雖然語言和文化不同，但是目標是一致的，要體現(xiàn)萬洲國際、中國雙匯的管理理念，這一點是必須統(tǒng)一。第二，我們要求管理團隊本土化，美國人管理美國的企業(yè)，歐洲人管理歐洲的企業(yè)，中國人管理中國的企業(yè)，對各國的管理團隊給予充分的信任和尊重，只是我們要實行目標考核，團隊實行競爭上崗?！?
對于雙匯的未來布局，萬隆說：“要把全球的資源和全球的協(xié)同效應充分發(fā)揮出來，比如中國的市場大，需要進口，我們就擴大美國、歐洲的進口，比如美國的安全控制系統(tǒng)好，我們就把他的控制系統(tǒng)引進來，這樣有利于我們調整結構，有利于強化我們的食品安全，有利于我們優(yōu)化資源，有利于我們打造品牌?！?/span>
編輯：劉金娥
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